前言
所谓的团队，不仅仅是技术，更多的是要有沉淀，价值观，力量还有能力。
团队开始还不成形，组织结构没有起来，团队感也没有起来，纪律，文化，价值观等等都比较初级。
前期建设
团队需要建立文化，有勇气、有担当、能负责，团队给予一定的机会，有一定潜力的，团队组成员创造良好的成长空间，同时也为公司部门建设、项目建设提供基础的组织结构，
团队工作内容和考核落实到人，到岗。
前3个月的建设时间，按重点培养，带动成长，成员有成长的建设思路，团队整体逐步有目标、有定位，有价值，有归属，分别体现在以下几点：
1、团队对平台的能力体现：研发团队有一定的积极性，逐步进入稳定的阶段，人员对平台知识肯学习、肯研究、成员有一定的团队协作能力，平台意识，有基础的平台建设能力和开发能力;
2、团队环境能力体现：通过前期的培养和成长，有一定的基础价值观，较为明确的目标，成员逐步有自己的价值体现，工作成果体现，在当中担任相应的角色，对团队信心、成长、发展打造一个良好积极环境;
3、管理制度的方向体现：相关工作制度，管理、沟通，协助，测试，发布，运维几个流程基本相互整合，能根据平台计划方向发展，为后期业务组件、项目建设做好一定的基础。
中期建设
团队能力有进一步提升，但还有进一步的提升空间
团队在交付的任务和工作安排上能出结果，但是缺少闭环思维和能力，沟通能力缺乏，工作上横向和纵向沟通不足，对相关工作任务没有最终交待，结果产物不理想，不完善，无法真正完成，对工作思维的理解上还比较缺乏，在时间上消耗，在工作上努力，但还是不断返工，最终没有达到预期。同时项目开发过程中，发现部分情况问题不暴露或者没有体现，导致部分技术债出现，到后期较为被动，缺少对问题的认识。
工作安排能根据任务要求去做，有任务分配和计划安排过程，周例会和日报工作上报，这点比较好。但没有能根据周期计划实行，对计划的理解和落实没有到位，工作延期较为明显，几乎每个涉及到的项目都有一定的延期。在项目及自我价值体现缺少一定的认知，工作及项目是自我体现和展示能力的一个方式，对项目组有交待，对自己也有交待，以提升自我和项目组信心，同时也提高自我价值，为公司，为自己创造价值。
团队相比前期一定的执行力提升，体现在原电商组件、矫正项目、合格证等项目上，能有结果，是进步的表现。但在处理到实际问题点，对问题的承担能力，解决能力上略有不足，对自我学习驱动力还不够强，遇到的问题缺少深入了解，彻底解决的态度，对知识量的自我补充还不足，缺少高级工程师或者优秀工程师的一定素质，平台本身就有很多技术可以学习的点，非常值得工程师深入研究和学习，接触的周期和时间也不短，但目前对平台架构、技术、代码上有较为深入认识的，还比较缺，解决问题上没有能从总体上进行思考。
管理能力和技术能力优化性一定的提升空间和优化空间
中台是一种架构，是一种思想，但并不代表就能完完全全解决所有问题，依然有很多约束和规范上的制约。同时中能组件目前多，无法实在的整合，复用起来还有一定的门槛，当前中台组件有十几个，怎么更快更快的复用起来，降低使用的门槛，为开发提升进一步的便利，同时怎么样把当前组件整合起来，这个是当前中台技术上较少和需要提升的地方。组件多，代码库也越来越宏大，怎么样有效的利用之前的内容和东西，为后期项目提供高一级别的便利，这个是平台架构上加强优化的点。
中台的管理通过使用禅道、钉钉、Excel结合的方式，有一定的管理能力，但在项目落地过程中，管理能力的体现依然不足。主要体现在，对组长的要求依然过高，这与中台本身的落地想法依然有冲突，如何降低对组长的要求，提升项目过程的管理能力，依然是当前重点问题，导致项目过程可控性不强，需求，周期，人员工作分配把控力度不强，各个项目的梳理及交付能力都没有达到预期，另一个是中台本身的人员培养体系还没有真正的落实，中台管理体系的不完善，导致梯度成长没有能整理规划出来，直接制约了部门及团队的产出，对成员进一步提升和晋升缺少一定的方向。
团队建设后期
管理交付能力的进一步优化，根据目前的组织结构进一步优化调整，明确好岗位职责，提升出管理中台角色，管理中台产出项目管理能力，软件架构能力，平台技术能力，产品规划能力，项目质量能力，项目沟通能力，文档编写能力，过程规范能力等，为项目交付能力提供底座，进一步为各个组长和开发对项目，计划，过程管理进行赋能，提升交付效率，同时也为部门项目进行总体的把控，管理提供条件，为人才成长梯度条件，成长体系做好基础。
中台产品的进一步升级，将各个组件充分利用，并对外展示，降低使用门槛，同时打造SaaS中台的概念，将各个组件的使用变成在线化，SaaS化，提升对应的低代码平台，自动代码生成器等，降低研发过程中的组件调用门槛，同时提升组件的利用率，使开发过程快速集成，自动集成，提升各个组件的使用频率，进而对组件统一升级优化管理，为后期业务组件的集成，行业解决方案打下基础。