从“优秀员工”变成阿米巴领导人，并非容易过去的一关。必须调整以适应新的现实，重新塑造自己，就好像客观环境逼迫我们重新塑造阿米巴一样。

对于阿米巴领导人来说，当你感到沉重的压力或对新角色不堪重负时，请停下脚步问问自己：

我是否清楚发掘出了下属的优势和弱势，或者拿他们跟我自己做比较?

我是否在用长远的眼光预测阿米巴团队的能力、挑战和期望?

我的提问是否多过直接给出答案?

我是否设定了明确的截止日期和期望成果，而将具体操作交由团队掌控?

作为管理者，我是否对自己的成长具有耐心?

陈先生是一家互联网科技公司的研发工程师，是老板和同事眼中的明星员工。当他被指派去协调一个由三名员工组成的阿米巴组织时，他非常兴奋，因为自己终于有机会成为管理层的一员。但是他很快就感到挫败和沮丧。因为那些对他来说易如反掌的任务，他的阿米巴团队却无法按时完成。

转变角色仅仅几周后，他在审阅团队成员的工作成果时，开始考虑要不要把这三个人努力的结果扔出去，然后自己重新写一个。他知道，如果自己稍微加加班，就能抵得上这三个下属的成果。

当人们从专家一跃成为管理者时，往往会遇到这种情况。一个阿米巴管理者需要努力成为一个好的老师和指导者，帮助阿米巴组织成员提高和成长，最终提升整个团队的能力。

但是，这需要阿米巴管理者在思想上完成巨大的转变，而这点对许多刚刚获得晋升的人来说非常困难。因为，指导和协调其他人跟你自己单打独斗不一样，你很难抛弃旧的思维习惯。

在转变思维方式时，有几点是你需要记住的。其中一些建议似乎是老生常谈，但当你面对新的责任和压力时，这些基本要点往往会被你抛诸脑后。

1F维系组织氛围，向阿米巴领导者“赋能”

从“优秀员工”变成阿米巴领导人，并非容易过去的一关。必须调整以适应新的现实，重新塑造自己，就好像客观环境逼迫我们重新塑造阿米巴一样。

创造、维系团队工作的氛围，是领导人的首要责任。阿米巴领导人要持续不断地塑造我们的组织网络，信息共享和赋能是让我们作战行动取得成功的法宝。并且在高层领导者的推动下，才能保持我们所需要的行动节奏、信息透明度和各阿米巴之间的良好协作。

2F作战简报是一种高效的领导工具

阿米巴组织独立经营，也需要根据市场变化迅速决策、快速行动，阿米巴团队在作战简报会议上自由交谈，来展现这种新的领导方式。

作战简报应当是关键信息汇报和积极互动的结合。彼此间需要坦诚，阿米巴成员被要求给出简短的最新情况汇报。

阿米巴成员做简报时，领导者一般都会全神贯注地倾听。对一个阿米巴组织里的年轻成员而言，即便他的简报十分糟糕，领导者也要进行适当的鼓励。接下来其他人会给出建议，看看他如何能够改进。如果领导人做得得体，则这位阿米巴成员在作战情报简报会议结束后会更有信心，对于我们的事业也更具责任心、更加投入。

3F领导人首要责任，是对组织整体负责

为了让麾下的组织变得具有调整适应能力，我们必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化。阿米巴领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观的方法，不管宏观管理的做法多么具有诱惑性，都要这么做。

或许对于一个卖服装的组织来说，它的领导者发现自己喜欢与服装有关的一切——设计、生产、营销，但其实，这还不是这个阿米巴组织领导人最应该发挥作用的方面。领导人的首要责任，是对阿米巴组织整体负责。

一个领导人所说的话固然重要，但他的行为对于能否形成小团队构成的大团队而言更为重要。领导者还必须允许团队成员来监控他。除了指导以外，领导者也必须展现出个人透明度。这是一个新的概念。

随着这个世界变得越来越错综复杂，领导人的重要性只会增加。表达个人意愿、精神鼓励和热情嘉奖，这一切都需要领导人来做到。说服各支阿米巴团队彼此结成网络总是困难的，但这种文化可以被孕育出来，如果得到维系，就能茁壮成长。要想让一个生态系统良好地运转，领导者就要展现出愿意承担巨大责任的态度。

4F企业要尽早开始培养员工的领导力

有些高效的员工会比较以自我为中心。但是，领导者和管理者必须把组织看得比自己还重要。

但为什么有一些高效员工可以成为很成功的管理者，而其他人却不能。虽然最优秀的管理者都是高效员工，但是最高效的员工未必有能力管理别人。

数据显示，在每四个因为高效而晋升为管理者的人当中，就有一个人的管理效率比预期差。很多高效员工经过长时间的积累，掌握了特定的专业技能，在这个情况下，组织一定会希望这个员工可以在晋升后短时间内尽快学到所需的领导技能。可惜的是，这样的事不一定会发生。

所有管理者都必须意识到，要想成为高效的管理者，除了要具备那些让人变得高效的技能之外，还需要一些其他的技能。

有些组织更善于识别出哪些人会成为成功的管理者。这些组织往往会尽早把这些高潜力员工的管理技能培养起来，在他们还没晋升之前就训练他们。

为什么要尽早开始训练呢?毕竟，大多数最终成为低效主管的人并不是不擅长上面列出的技能，而且推荐他们获得晋升的人也相信，这些技能可以在他们晋升为管理者后进一步培养起来。问题是，培养这些技能是需要时间和努力的，偏偏组织一般都希望立刻见效。通常情况下，新主管会被他们的新职责压得喘不过气，于是往往就会依赖那些使他们成为高效员工的技能，而不是管理他人所需要的技能。帮助高潜力员工培养这些技能的时机，不是在他们升职之后，而是在他们升职之前。

许多组织会等到一个人晋升为主管之后才培养他们的领导力，所以上面的道理应该让这些组织警醒。他们没有任何理由等待;毕竟，当员工的领导力获得提升的时候，他们就会成为更高效的员工。组织为培养员工的领导力所投资的时间和金钱，不仅能帮到已经升职的人，还能帮到没有升职的人。

归根结底就是：企业要尽早开始培养员工的领导力。这样，当企业让最高效的员工升职的时候，就能更加肯定，他们会成为阿米巴组织中最优秀的管理者。