这里带有强烈的个人观点说明和行业视角去阐述

中台，自阿里提出的时候，就一直是一个模糊的词，没有特别明确的界线，也没有特别明确的定义。

常常理解为介于前台和后台的平台，或者一个可复用的平台。后来就发展到，前端也提出自已的定义，后端各种框架也提出自己的定义，大数据也提出自己的定义，低代码厂商也定义自己的中台，硬件厂家提出自己的定义，可以说，只要带得上这个词的，都听过都各种定义中台名词等等，把开发人员，一些架构人员搞得很混乱，不知道怎么描述，在听到对方阐述的时候，又似乎觉得有自己的说法，看到以至于到后面的时候，一些企业在进行数字化转型的时候，进入了一个非常大的误区。结果体现就是上下承接不起来，达不到战略的效果，最终了了草事，另一种则可能是一路走到黑。

之前有很多人提出这个的问题，那到底什么是中台，我有我思。我的理解角度来说，现在的中台已经不再单纯像阿里15年提出炮台层面的意思，这在第一次提出时候，更像是一个概念重新定义，很多企业都做类似的东西。这里理解的中台架构是行业的另一种变革，是一种新的标准，突破传统的研发模式，类似于云服务一样，突破传统服务器的行业模式，在这个模式下，提升企业的发展战略，跟进时代前进的步伐。这里整体从几个视角，多个维度进行阐述，先从行业发展角度 ，最后落地到企业的视角阐述我对中台的理解，简单来说即行业发展 – 中台架构 – 企业落地几个点。

一、行业发展：

这里描述的行业发展，是从软件行业的发展角度来看的，这里从传统模式到新技术成熟来阐述，从单体到服务化，从手工到DevOps自动化，从fastjar到容器化，再到整个大环境的数字化方向，为中台架构提供孵化的土壤和条件。

1、传统开发模式的存在和限制

实际业务无法脱离硬编码：传统的开发框架和模式，在很多都是框架技术整合，都是近乎从零搭建的过程，这几年的低代码大面积崛起，为上层业务的打造提供了更多可能性，但是依然无法满足业务多种个性化的要求，低代码平台很多年就已经有企业团队在实施，拖拉一直是梦想，但是依然无法满足，带有一定的限制性，比如维护，个性化等，最终还是回到传统的开发，进行人工编码，更不用说过程中的各种规范。

存在大量复制共性的软件：假如从传统外包的角度来说，复制然后得到另一套，这个是最低的成本，然后快速创建业务，但是这样会有一个很明确的特性，同类似的产品，由N多家企业共同去开发，最终的产品性都是一样的，软件质量完全是需要是依照工程师水平来决定，而且企业内部很难突破这个现状，最终发现，可能最终自己都是忙在这个项目的维护上面，无法脱离出来。软件企业是这样，行业企业也同样如此，无法提升自己的资产沉淀。

开发过程行业壁垒难突破：什么叫行业壁垒，这个业务你不熟悉，你是无法深入触及的，需要花费大量的精力去学习这个行业，行业业务转换为对外能力，又是一个非常大的难度，你不熟悉，你无法进入到这个行业，更别说是接触，根本性的来说，对各个企业来说是一个自己的核心商业

2、中台针对于传统模式的优势 

业务复用：提供复用，业务服务，沉淀企业核心能力，开箱即可复用能力，赋能业务创新，形成核心壁垒，形成的组件不需要复制，而是在内部形成统一的服务或者是组件，给业务人员直接调用，不需要再进行二次的开发，即使出现问题，也可以修复不再重现，不存在复制带来的风险点。通过提供接口模式，同时与低代码进行整合，形成新的一套开发/研发能力，解决方案能力。

数据管理：提供数据治理、数据采集、数据资产管理、数据开发等数据服务，打通业务之间数据的阻碍，进行数据的抽取分析，数据运营，提供管理决策，为业务创新，数据运营，机器学习，人工智能等提供条件。

技术革新：通过现有技术，比如微服务，分布式，容器化等。提供自建系统部分的技术支撑能力，解决基础设施，容器化，服务化，分布式数据库等底层技术问题，提供自建系统部分的管理和技术实践支撑能力，可快速搭建项目，管理进度，测试集成，持续交付，提供低代码平台和统一的标准规范， 为开发提供优质便利服务。

3、云平台的成熟和各个技术的普及

云计算技术的成熟：云计算经验十几年的发展，目前全球基本上趋于成熟，不管是网络存储还有安全等，都基本上成熟，代表性的有亚马逊的AWS、阿里云、微软的Auxus、谷歌云等，国内还有其它代表的华为云、腾讯云等一系列，这些云计算的普及，前期大量的案例和实例的，经过这些年的发展，现在已经发展成国家型战略要求，基本上都实现全球的战略化，意味着基础底层的成熟。

行业技术的成熟：行业技术的成熟，指的主要是容器技术、大数据、软件技术框架、区块链、物联网、低代码等通用的软件型技术，这些基础软件能力的技术成熟，大量的生态组件，成熟技术组件，比如Java体系，前端体系，大数据体系等，再细化的如SpingBoot体系，这些行业技术的成熟，存在完整的生态体系，过程中解决生态中80%的问题，这些基本上已经足够形成一个标准的基本，成为另一个新的框架标准。

下图为大数据生态技术参考：

数字化的战略要求：数字化战略的要求，意味着更多的企业已经不得不做信息技术的转深入和落地，传统企业也正在进入到技术创新，传统的方式，很难在大环境下生存发展，甚至有可能会慢慢消亡。而数字化的普及，意味着整个技术得到落实，行业技术体系的深入到更多的触点上，在十四五数字化的大力推进发展下，企业进入这步是必然会走完成，这步会更加促进行业技术的发展和成熟，形成行业业务的数字化，将更多企业和行业沉淀通过软件和数据化来体现。

二、中台架构：

中台架构针对行业业务的沉淀，形成行业的标准，通过接口服务或者SaaS服务，提供行业能力。这中间可能会有多个“中台”进行整合，但是最终体现的是行业的标准，不再进行重复性建设，而是根据标准来定义服务和提供服务。

类似于汽车，汽车的框是一样的，每个组件标准是一样的，这就意味着，大家可以按照标准的接口来生产每个零件，来提升这个零件，重新再组装。而在软件行业，定义中台的架构也是一样的，类似于我定义好了标准，每个厂家根据我的标准接入进来，我会提供这个接口需要的东西，这从某个角度来说，就是微服务，而提供这个服务，就是在数字化中进行数字转型的各个企业。

而我们这里描述的中台架构，就是针对于行业中的企业来说的，定义好我们的行业标准，在别人没有标准的情况下，我们就是标准。类似的可以参考以下企业：

• 金蝶云苍穹平台（财务行业）
• 阿里钉钉（企业OA行业）
• 云徙（电商营销行业）

下面从中台架构的数字化中台架构规划–行业中台架构规划两个角度来进行阐述中台架构。

1、数字化中台架构规划

万高楼平地起，我们需要一个稳定的地基才能搭起我们更高一层的大楼，进行更大的想像空间。

这里提的数字化中台是基础框架，类似于地基，主要包括技术，物联网，数据，管理，人工智能等，这里的技术指微服务技术、容器技术、框架技术、3D、GIS等比较成熟技术体系，这些业务产生的数据通过数据中台进行管理整合分析，这里加了一个组织管理，这里主要是落地过程中的组织架构的支持。通过这几块的体系，规划的数字化中台架构如下：

这里从下到上的描述：

• 基础设施是云服务厂家和各个私有云平台，是IaaS平台规划，提供基础的计算、网络、容器、安全等能力，为上层提供基础的计算支撑； 
• 技术平台是技术体系的定义，是PaaS平台的建设，包括各个微服务架构，大数据中间件，AI算法，还有DevOps体系，物联网，自动化流程等，为软件环境提供基础的技术能力支撑； 
• 企业中台是指我们的技术研发能力，对技术平台能力的进一步封装，提供标准的平台接口，为业务层建设包括隐藏技术难点，定义技术标准，封装通用组件，数据接入接口，算法能力等平台能力，提供低代码能力，为上层业务的建设提供研发能力，使业务层专注于业务需求层的建设和思考。
• 企业业务是企业或者行业的数字化能力建设，也是企业核心的业务能力层，上面这层通过下面的数字中台提供的能力进行建设，专注于自己核心的业务领域和业务建设能力。

2、行业中台架构规划

用中台建立自己的行业业务规则，做成一套解决方案，形成行业标准。

行业的业务中台，则更多的是从业务角度出发利用中台能力布局，建设企业的核心竞争力。不同的企业有不同的解决方案，这里需要业务专家/业务架构师进行业务层的分析，架构，进行标准定义。这层建设前期行业资深业务专家进行服务的分解规划（注：这里规划的原则就是从数字中台定义的标准内），提取出公共的业务能力，差异化的业务能力，针对不同的差异点做好多种解决方案处理，能解决核心的业务问题，得出新的业务架构设计，如下图：

针对于业务中台架构的规划和建设，提供出标准的业务中台体系，这个体系开始可能不会太完善，但是把这个框架和标准定义出来之后，过程中才能去进行优化，大家的力度会更加的集中进行核心性的优化改造，通过多个项目还有多个企业的研发落地，后期形成统一的行业方案。而其它的传统行业也是类似的，通过数字中台进行业务搭建和改造，提出行业新解决方案。

二、企业落地：

1、中台建设实施过程

建设过程整合技术和研发能力，形成“大中台，小前台”的组织和业务开发体制，使前线业务更加灵动、敏捷，提供业务创新能力，提升研发效率，结合前期的组织中台进行落地。这里从几个时间维度进行规划，如下图：

规划说明如下：

• 短期实现这里主要的工作内容是基础中台的搭建，这里主要投入的是技术研发成本，主要工作是做好框架和各个规范定义，还有技术的封装，架构的规划，这里主要是平台技术架构的落地过程，这里投入的成本一般在百万级左右，建设周期大概是半年至1年内，周期不要太长； 
• 中期实现主要是业务中台的建设，投入的更多的是项目经理的落地，根据业务架构师的规划，进行核心业务的改造和各个业务线的整合，形成行业的业务标准和一套解决方案，形成自己的核心竞争力，这里投入的成本可能是百万至亿级的项目，建设周期大概1-2年时间。
• 长期实现主要是后期的数据整合，运营，需求整理，行业创新等，通过行业新的技术，比如人工智能、算法、元宇宙等成熟的新技术进行探索创业，提供企业的运营和创新能力，在行业竞争中，占据领先地位，这个周期看战略规划。

2、企业数字转型步伐

随着行业业务的不断发展、商业模式转型的要求以及整体信息化需求侧重点逐渐发生的变化，简单的信息化优化提升已经无法追赶上企业商业模式创新的步伐，数字化时代在到来，为我们提供了转变的机会，企业从原来的1.0，提升到2.0，同时为以后战略提升基础。在转型的后期，形成企业的业务大平台，形成核心资产和竞争力，以如下图：

在这个过程中，如果我们不居安思危，在这个发展的转型的潮流中，没有定位好自己的位置，进行更好的突破，标准就会变成别人在定义，突破就会变成别人在突破，不管在市场，商务，及发展层面来说，后期将会被动很多。

四、总结：

上面就是我所理解的中台架构，是一种行业的变革，是一种新的标准，突破传统的研发模式。后期在我们接入到业务需求的时候，后面是大量的行业业务接口给我们调用，不再需要我们从零去切入到行业业务中，各个行业的能力都在中台上体现，而调用通过封装好的低代码平台或者少量代码进行整合，快速实现业务能力，最终的企业软件应用发布到应用商店中，形成行业的业务能力，提供企业数字化转型步伐。

本文只带个人成长经验和观点，主要用于做参考使用，这里不写实战过程，这个过程在前面的知乎已经有阐述

概述

本文从6年的职业成长过程，从Java开发工程师到技术管理，记录下自己的成长经验和心得。也许其它人有自己的成长方式，但是我有我自己从基层走起的方式，可能在某些点上，还有欠缺的点，但是对自己有一定的信心。

整体阐述从心得两个层面和时间维度进行进行阐述，一个是认识期，另一个是操作期，时间维度从【积累-认知-成熟-规划-提升】几个阶段进行阐述。对自己的成长规划，我有我思。

认识期

这里的认识期，主要是对自我的认识。由于自己背景的原因，原并没有什么大的思维格局，基本上了解到的，都是高校教育和家庭教育的，本身接触的层面不高，前期生活带有一些自卑感，另一个是有部分自我，所以在这个过程，需要打破自己很多很多认知，还有自我信心打造，成长过程的认识等。

一个简单的例子，以前别人说我好的时候，思维总是不是不是，但是这个阶段过后，思维更多的是先看场合，然后心态会接受但是会正视情况，做为适应的回应点。

1、【积累】校园期工作前的，写在就业前的

在校区内，接触的技术面是有一定的见识点，开始以为是自己都全了，也搞过一些包括创业、合作、网站、系统建设等等，也合伙办过公司，做过一些外部企业合作，这个时候，还偏向于技术层面的验证，更多的还是积累和思维打造阶段，比如独立完成CMS系统的开发建设，跟客户对接，处理一些项目问题，这个时间，基本上都是一个人全部扛住，包括前端、后台、设计、UI、部署等等，基本上是一连串起来，大体的流程概述是有，但是还没有形成系统化，都在积累点，即使跟课本同一个节点的时候，也没有这个意识，而自己有这个过程体会。

在这个阶段的时候，除了课堂知识，更多的是跟实践一起，自己逼着自己摸索出一套项目开发流程，还有管理流程。比如代码管理用的是目录结构，项目需求用的是手写笔记本，客户关系使用的也是笔记本，没有软件管理工具的概述。也许会有疑问，为什么不使用svn或者jira之类的，原因很简单，因为都是自己在整的，不知道这个，后来才发现，眼界跟有人带这个是一个天差地别的成长。

这个流程大概走过了2年多左右，直到实习上班。这个过程更多的积累是思维和技术解决能力，基本上主要都靠自己，比如看视频，查资料，处理问题，客户沟通等，后来才发现，这些基础的能力，基本上足够你能够在一般的项目和工作上独挡一面。

2、【认知】在第1-2年的工作期，完成初期的磨练

在进入职场的一步，更多的是跟着行业的生产案例，进行前期流程更加系统化，接触更多的人，更多的事，更多的实际生产运用一起。这个过程接触的是团队合伙，实际生产任务的处理，过程会有加班，熬夜，情绪，见到项目组长和高级工程师的处理思路，方式，还有项目管理过程，文档，资料还有各种前期在学习接触的东西，实际上企业生产是怎么处理的，后来发现，本质也是一样的，只是企业型的管理更加的成熟，更加的规范，更加的流程化，结合更多的人和事。

在这个过程处理的时候，对自我的成长认识，更多的是一层提升，把之前的思维体系，更加的成熟，同时也积累了一些项目案例和处理事情思路，自己的执行力还有思维能力，结构性思维更加的成熟。

这个过程大概走了1年多，社会阅历和执行能力还有过程积累的也慢慢成熟，这个时候，有了更进一步提升的追求，比如不满足于初级工程师角色，追求组长、中高工、管理角色、架构角色，整体技术体系还有解决思维能力有了进一步的提升的基础。

3、【成熟】在第2-4年的工作期，行业的认识和思维格局

这个阶段，对自己来说，更多的是需要机遇。所谓的机遇，有的时候遇到了，就会提前一些，有的时候没有遇到的，可能就会永远不会遇到，或者很难遇到，或者说其实机遇也可以创造，但是这个创造阶段的时候，自己还没有这个意识，一个很偶然的机会，刚好接触到企业项目和技术的改革。

在职场岗位上面，如果有人培养，有人给机会，是一个非常难得的事情，大家都在创造共赢的点，而这个共赢的点，需要我们有一个良好的品质去接纳。在这个时候，自己才发现，综合素质，品质道德是一个关键点，别人是否觉得你是否可以承接某个重任的关键点，是否可以值得培养的关键点。这在后期自己培养人的时候，也是一个重要的参考因素，谁都想自己能培养出可用的人，一个可以不断提升的人，但是这个前提的基础，除了技术能力以外的，更多的是品质，技术能力可以在后期磨练，但是品质基础这块需要更多的是个人前期的沉淀。

很高兴在这个阶段大家对自己的前期的认可，提升给了一个中大型项目，主要一线岗的角色，创业核心角色等机会，在这个阶段里面，自己从Java岗位，到项目负责岗位，小组负责人岗位，再到平台架构岗位，再到技术专家级几个阶段的历练沟通，中间更多的是多个层级，角色，大牛，大伽等接触讨论，进而到行业的提升的讨论。原来接触从16年底的平台化技术，在18年的城市大脑普及，人工智能化普及，再到目前的企业数字化改造，还有行业BAT的布局等等都开始接触了解，再到中小企业的发展格局，企业自我竞争力提升，各个层级的人接触，思维思想的碰撞等。

这个阶段对我来说，创造自己的行业业绩价值，可以看到的价值。更多的点线面的连接，了解行业的发展，了解思维思路，还有自我的人生规划路线也更加明确。在明确好自己的资源和限制之后，开始进行自己的人生定位和规划，同时明确定位好自己的路线点。

操作期

这里提的操作期理解是在明白自己的牌面之后，进行的一系列的自我改造，创造，自我主动去提升，如果说前面是机遇和企业的培养，那操作期，更多的是自己主动去实现，根据行业规则去操作和实现自己的行业价值，按自己的目标规则去沉淀自己，知道什么时候打什么牌面，知道怎么观察对手，这个桌面谁是我们的合伙人，大家怎么共赢去打。在这个过程中，更多的是面对现实，沉住自己的心态和布局，把握自己的人生。

1、【规划】在第4-5年的人生规划，自我的认知和人生布局

这个时候，这盘棋局，才刚开始学会操作，更加了解行业的规则，所谓的规则并不是别人给我们定的，而是在了解这个规则的情况下，我们给我们自己定的角色定位。在认清现状，所谓的现状不仅仅是自己的现状，更多的是行业发展的现状，国内社会的现状，各个阶层的现状，只有了解这些现状点，我们才能更好的做好规划。

在别人定好的规则里面，利用现有的规则去使用规则，才能建立我们自己的规则。

会有很多限制，包括资源，人脉，还有资金，团队，人才，眼界，能力等等，但是这些限制在我自己的规划里面，我会开始划分开始去准备，如果没有团队人才怎么处理，能力和素质没有达到怎么处理，这些我在这个阶段的时候，会不断的开始计划和实施，而时间周期和各个层级的人都会开始接触，进行自我消化，利用有限的资源，去确保能按自己的规划走向。

能达到这步，在职业角色，基本上负责人，或者企业，这块就可以基本稳定了，因为企业也需要这个的角色格局的人去担任某个岗位和角色，因为你已经可以把控很多东西，即使没有这个角色定位，我们也可以创造这个角色，因为我们知道行业的规则点，在获取到一定的角色时，我们需要在角色上面，进一步的创造和体现价值，这个时候，接触到更多的是管理能力的提升，会不断的消减掉一些无用的价值，而重点关注核心的信息点，同时整个操作手法就更加成熟，心态也更加稳定，需要更加稳定的机会和心态去实现自己的价值。

2、【提升】在第5-6年的落地提升，自我价值体现

在进一步的岗位角色定位之后，自己就需要进一步的进行规划和提升，在其岗位谋其事，这个阶段，进行的是项目落地，能力落地，产品落地，布局落地，团队落地等，只有落地的输出，才能更加的体现价值，同时让别人看得到的层面。

在进行自我的规划，进行能力的输出，业绩的输出，价值体现的输出，行业影响力的输出，个人魅力值的输出等等，进行一系列的岗位输出，这个时候的输出跟你是匹配的，也是需要的。前期的很多都是在学习阶段，跟进阶段，包括学习别人的技术，跟进别人的岗位，在学习别人的东西，但是这些都只能跟进，同时别人有的限制，我们同样也会有，而我们需要怎么样的更好的突破，自己考虑到的就是创造。创造不仅仅是创新，同时也是在融合各个新的解决方案一起，提出新的行业规划，制定行业或者企业的规则，进一步提升企业的生产力。

这也是为什么定位在中台这块的原因。中台是阿里提出的，而他提出来，在我的感觉更多只是提了这个概念，这个概念在内部落地了，但是并没有能完全的在行业内提出标准，每个人都说自己是中台，而怎么样才叫中台，怎么落地，其实目前是还没有的，但是它确实解决目前行业的开发的很多问题，对比了很多家企业的产品，都没有达到预期，站在的角度更多是商业战略，而忽略了技术研究层面的东西，所以这块也是自己定位未来几年的规划的原因。

总结

1、自己要能坚持的重要性

坚持，一个很简单却是能把90%的人挡在门外的词，很多的时候，有可能会看到灰心，没有看到希望，困难重重，没有目标，没有动力，或者团队内部军心不稳，或者一些失败的言论，或者说所有的人都告诉，你这个是错的，应该提前放弃 … 还有其它非常非常多的情况，但是要知道，在开始的时候，成也好败也好，是只有你自己才知道，即使所有人都在否定的时候，请考虑一点，请注意一点，他们不是你，你才是你的规划中的核心，你才能规划你自己的未来，别人的只是参考，这个过程需要你有一个强大的内心，能承受得住好跟不好，怎么做，是需要你考虑的事情，在困难面前，可以自己稍稍鼓励一下自己，自己再坚持一下，会不会就能看到曙光，别那么快去放弃，别那么快去放弃自己，过了这个点，也许就会更好，过了这个点，就能看到希望，尝试自己再坚持一下，比如一年，半年，甚至1个月也行，自己对自己有一个交待。

自己很感谢自己原来的坚持，在做架构过程中，我们的架构真的非常不好用，否定的人也非常多，所有人都否定，小组内成员有些有灰心，离职，入职，培养了又走了，这些过程都有。在没有最后的时候，不要轻言放弃，放弃了可能就前面没有了，放弃了，可能自己也会给自己一个借口，为什么不换另一个借口或者给自己打个鸡血也可以，让自己再坚持一下下。

正是通过这些坚持，把项目做到了最后，最到了收尾，过程体现各种人生百态，但是这个百态是自己经历过的，那才是自己，而不是从书本上获取，在困难的时候，在准备放弃的时候，非常感谢自己的坚持，也非常感谢陪同自己坚持人，一个成果，不是一个人能创造，而是大家一起。

2、能等待和学会把握机遇

有的时候，机会需要等待的，不是我们给我们自己的等待，而是别人需要看到我们的等待。因为机遇的出现，包括很多点，不仅仅是我们给我们机会，还需要等待，等待那个点的出现，你心里要能清楚看到的自己的方向。在这个等待的过程，我们需要做好准备，而不是机遇来了，你才去学习。在一个岗位定义之前，应该是你已经很熟练的掌握住这个角色所需要的技能，而在别人给你这个角色的时候，你已经能轻车熟路，而不是在那个时候，你才去开始。

在机会还没有到的时候，要能静下心态去学习。

这个过程可能会比较漫长，可能会是1年、2年、甚至是3~5年，但是你要知道，这个等待是值得的，因为这个是我们的目标的方向，总会有展示自我的时候。有的时候会想，到时候没有遇到怎么办，其实不然，你到了那个暴发点之后，你会发现，机遇有很多种形式体现，这个时候你需要学会把握住机会点，学会住怎么表现自己，怎么去表达自己，给自己操作。这个听起来好像很模糊，但是你要了解，目前的平台有很多，总有一个合适你的。即使没有这个平台，但是也不要马上否定我们自己，换个角度，我们也可以创造自己的平台，去发挥和施展自己的抱负和才华，而这个创造的过程，同时也需要创造的条件，这也是一个机遇的体现。

学会把握住机遇，然后定位，发力，这个需要有一个过程。

3、目标和自我驱动的节奏

在一切条件准备好了之后，要学会定位好自己的目标方向，即使短期也好，长期也好，一步步的往前行，接触更多的人和事，会接触到更多的面，过程就是在学习阶段，这个需要我们一个非常强大的自我驱动能力，能忍受得住孤独的一面，能耐得住寂寞的心态，在别人看不到的小黑屋里面，承受自己需要承受的。这只是一个过程，并不是很个人都会一帆风顺，如果是过程一帆风顺的，他也不可能跟你对得上，即使智商再怎么高的，没有这个过程和体会心得，同样也会有纸上谈兵的可能。

我们是实操，实操我们的目标，学会在每个阶段给自己鼓励，学会在每个阶段把我们的成果体现，给自己信心，给目标信心，给身边的人信心，什么时候，应该做什么事情，要明了，要能看到得到，不要着急于马上实现，这个是不现实的。在没有一定的资源情况下，我们更需要步步为营，把握好这个节奏，包括人际关系的节奏，工作提升的节奏，发展的节奏，成果的节奏，你会发现，过程都会在你的把控当中，而这个时候的你，已经可以做到运筹帷幄了，那还担心目标怎么不能实现的呢。

最后

以上是自己这6年多工作以来的成长心得，可能更多的是阐述心里所想，心里所思，还有各种体会，而不是具体的事情，因为在前面的时候，已经写过自己的实际经历过程，可参考。

附：以下为自己的实战过程和心得：

1、认知期：

开发为什么要从零开始搭建属于自己的统一研发平台和中台架构

2、成熟期：

大型政务项目微服务研发平台架构建设和落地经验分享

技术中台建设为什么比较愿意引入Dubbo而去掉Cloud体系

3、操作期：

我是怎么带几个学生从零开始做一个开源研发平台

我带团队从0到1做了数字中台技术转型(上)

4、规划期：

对大型互联网产品化战略和中台产品化的一些思考

在新基建数字化的时代，寻找自我的突破和价值创造

针对于学生管理系统的培训，主要是让了解整个自动化流程，devops体系，还有云计算，云原生技术的整合和生产中的实际应用，结合阿里云服务进行的培训。 通过学生管理系统，让大家熟悉前后端技术，了解java现有的框架技术体系，了解企业级开发流程，提高研发效率。

技术目标：

1. 熟悉前后端技术

2. 熟悉项目开发流程

3. 熟悉devops自动化技术

4. 熟悉云技术和云原生

5. 熟悉部署和容器技术

其它:

– 了解当前软件行业市场对测试需求及自动化行业发展状态

– 掌握测试整体知识体系，熟悉整体学习路线

– 加深和了解软件和自动化测试结合，加深自动化测试的理解

– 加强自动化学习动手能力和管理能力

– 培养自主学习能力及自主学习思维，有对以后行业积累有清晰目标

教学愿景：

1. 培养学习兴趣

2. 扩展知识面

3. 提高成就感

4. 熟悉企业研发流程

学习过程：

1.建立后端工程

2.建立前端工程

3.后端工程实现学生添加学生和查询学生接口

4.前端调用后端接口

5.后端工程发布

学生管理系统：

（预计60分钟） 以学生管理系统为例子，功能学生人员的curd技术
1. 前端工具：vuejs

2. 后端工具：springboot

3. 数据库：二维数组（或是mysql数据库）

4. 单元测试：junit

5.开发工具：idea社区版

6.前端开发工具：vscode

培训流程：

1. 搭建后端服务提供curd接口（预计15分钟）

2. 搭建前端服务连接后端（预计15分钟）

3. 工程上传到github管理（预计5分钟）

4. 配置自动化流程发布镜像（预计10分钟）

5. 阿里云服务器部署（预计10分钟）

以下为扩展学习：

部署技术：（预计10分钟）

1. 云技术： 阿里云（https://www.aliyun.com/）

2. 服务器：centos7

管理工具：（预计10分钟）

1. 代码管理工具：github（https://github.com/）

2. 自动化流水工具：github+action

3. 接口测试工具：postman

4. 工程构建工具：maven

5.接口文档管理编写工具:showdoc

打包工具：（预计15分钟）

1. 打包容器工具： docker（使用服务器或者虚拟机打包）

2. 镜像仓库：阿里云镜像仓库（https://cr.console.aliyun.com/）

课后作业：

1、完成学生管理系统注册，并发送成功邮件； 

2、完善学生管理系统的添加、删除功能，并发布成功邮件； 

3、完成学生管理系统自动化镜像打包，并上传阿里云镜像仓库； 

4、完成学生管理系统自动化发布功能，并发布到阿里云服务器； 

5、完成整个devops流程，并能了解流程；

 
阿里云学生机：https://developer.aliyun.com/plan/student（采购服务器1个月9块钱）

服务器可以使用虚拟机替代，不过就是较为麻烦

学习资料：

> 学习前面几个章节就可以 

Vue官网: https://cn.vuejs.org/index.html

Vue-Cli项目：https://cli.vuejs.org/zh/

springboot代码生成器：https://start.spring.io

vuejs: https://www.runoob.com/vue2/vue-install.html

springboot: https://www.jianshu.com/p/c261ba6a4bd4

docker: https://www.runoob.com/docker/docker-tutorial.html

maven: https://www.runoob.com/maven/maven-tutorial.html

Maven配置阿里云仓库：https://developer.aliyun.com/article/78124

dockerfile编写：https://juejin.cn/post/6844903871366561800

docker推送至阿里云：https://www.1024sou.com/article/256895.html

ElementUI: https://element.eleme.cn/

vue集成element: https://segmentfault.com/a/1190000016366262

参考仓库：https://github.com/switchII/alinesno-student-demo-v2

此处借鉴【浪潮】【共产主义】【中小学生成长】等资料书箱进行参考培养。

高校大学生团队数字化培养手册，用于进行团队的培养，此方案借鉴多方的成长经历，组织建立过程等，以【纪律铸造力量，团结铸造力量，行动铸造力量】为原则，进行团队化培养。

学生所处的心理背景，简单来说就是缺乏时代精神，娱乐至死，缺乏理想追求，缺乏一个强有力的目标，因而缺乏归属感和力量感。进展不顺、一盆散沙的话剧社、水球队便是例证。进行接管了这些学生的灵魂建设工程，用他强有力的话语权和灵活的教育语言。

这三节课的关键词：

环境控制，建立权威，严厉纪律，压缩思考，导入话语系统，去个人化，树立集体概念；并通过以上要点，形成群体施压以排除异己，向成员灌输理想化的理念和目标，利用绝对权威卸掉成员的理性防御，通过树立敌人营造强烈的归属感和荣誉感，所有的这些最终将形成源源不断的团体行动。

第一节课：建立纪律

• Rule 1:作为一个领导要接受尊重，要尊称，只有允许才能发言，发言要起立（建立权威）

这条规定产生于投票选举组织的领导后。由于课程周的目的在于教育学生们“民主制度有什么好处”，因而课程开端的民主选举，因最终的悲剧而呈现“民主制度失效”的暗示。

建立纪律后，马上强化，要求所有人起立，不起立的需要离开，且在名义上声称“不强迫，一切自愿”。（排除异己）

• Rule 2：发言简短精炼（减少思考时间）

在积极的一轮问答后，纪律形成并被巩固。

第二节课：团结铸造力量

上课前一晚，摆在赖讷案头的几本书分别是：《学校纪律》《制服》和《青少年心理学》。这些知识将被运用于第二天的课堂。

上课，以放松身体为由，要求同学们起立、踏步。随即，面对质疑，用“让敌人吃灰”让行动合理化，并逐渐在形成一致的步伐、身体的发热、地板的颤抖中体验到“集体团结的力量”。

随即赖讷打破小团体、重排座位，并通过麦当劳再一次合理化解释“制服”的概念，提出“怎么区分团体？”的解决办法，初步形成集体的概念。

第三节课：行动铸造力量

上节课的集体意识开始起作用，丹尼斯率先建议给团体起名。随后在提名、投票中，赖讷故意忽视卡罗尔，作为对她不合群的惩罚。

随后提议大家行动起来，将团队强化，同学们纷纷自告奋勇：space、logo、homepage、明信片、帽子……

这里带有个人强烈的观点，个人角度出发

    从0到1，从未遇到的初次电话沟通，很难相信，整个团队在没有见过我，没有面对面过的情况下，在前一年，依然可以走下来，开始的几个学生，到现在的上百名研发。

    所谓的从零，就是从战略规划、团队建立，打造，技术规范，规范打造，积累沉淀，案例落地几个过程的整体提升，变换成技术规范、快速创新、积累沉淀等符合未来行业5-10年的发展，为企业从信息化，数字化，智能化的做好战略基础。不得不说，确实广西很多企业都还没有进入信息化，但是现在已经都进入数字化，智能化蓄力时代。

    以前在大企业，大城市的转型办法，到南宁本地是不适用的，也是不符合的，它有它自己的特点，也有它适应的过程，也不是那里买了一套底座要用就可以，这个几乎每次都是这样，最终能不能消化的是企业自身人。每个企业也有自己的特点，拿自己前身的经验，还有直接套用，那是很难的，都需要两到三年的消化过程，而且，需要有消化的动力，而且需要能消化下来。

从转型的过程来说，这应该是算比较成功的。整个过程，大概分为几个点，从【战略-选人-规划-执行-验证】，这里大致记录：

一、基础条件：1、【战略】需要遇到一个懂得战略的人打开这个口，它不是任务，而是一个有意义的、战略层的事情；

    这个所有前期的基础，通常来说，很多企业内部都会有这样的角色，需要有一个有登顶的心，不满足于现状，在一个行业或者做某个工作几年的人来说，再加上有资源，很多都很想做这个事情，只是受限一些条件，需要有一个契机，找到这个出口。这并不等同于一个政治任务，而是真心要做这个改变，这样的转型，同时需要有一个魅力和强有力的往前的心态，同时有能把控住这个过程的信心，勇于打破现状，需要遇到这样的人员，能坚持下来，而不是一个跟进，至少能有一个三到五年的战略规划，这样，这个事情才有意义。这个过程并不是一个政治任务或者上传下达的事情，一般的角色很难做这样的决断，需要有一个能支持梦想的人。这个人，不是一个追求安逸的人，不是一个偏向稳定的人，更期待的是，一个破釜沉舟的人。

    “不变就可能会死掉或者会慢慢消失，不走就会没有出路，在等着被淘汰，与其等着，还不如主动出击”，对他们表现出来的是强大的进取心，甚至是野心，这样的人，才是你需要遇到的人。只有这样的角色，才会全心全意在这个事情上，一心一意在这个上面，才有可能会把这个事情做成，因为在这个目标面前，才能包容更多，展示自己的规划，才能建立起一个叫战略蓝图的东西，才能搭配得起来。

    要开始这个事情，需要遇到这样的人，这个才能是一个开始，反之，这后期会产生强烈的不平衡，很难吸引强大的人才和资源支撑，特别是在广西这个地方，更是难上加难。

2、【将才】需要战略和执行力的齐心配合，要能互相信任，了解和互补，这不是招个人就完事的；

    战略和执行的强有力齐心，才能遇到困难的时，齐力断金，在接触的两次企业转型中，每到关健节点，都强烈的体现出这种信任的重要性，这是为下一步的转型成功的一个特别基础又特别困难的条件。

    在前期的条件合适，后期需要的是互相信任，达到一致共识，这并不是招一个人就完事的，招人那个叫执行，而不是在实现蓝图。真正碰的时候，在思维碰到的时候，你会发现，有很多很多规划是做不完的，第一步怎么走，第一年要达到怎么样的，怎么样一步步实现这个目标，你会发现，可以彻夜长谈，实际情况就是，每天晚上都是一包一包烟，一碰会有火花，这整体的战略怎么实施，落实，怎么打造，一点就通，整体方案，思路马上出来，这些都相当明确，如果能碰到上面的一步，感觉可能会是你想要找的人。

    第一个找我做传统信息数字化改造的，是传统国企，开始并都没有这个意识也并不知道有这个机会，受限于国企很多条件，开始只是闲聊规划，但是很快，发现思维的碰撞，在很多人都不认可，认为不可能的情况下，坚持支持我进行信息数字化的改造升级这块的平台负责人，丢下一句话印象比较深刻，“给你3年的时间”，而也就是这三年，把整个传统去掉带上信息化创新化技术引入传统企业。

    在企业技术信息化升级改造的过程中，会遇到很多很多角色，但这并不是这个事情的核心，而是怎么完成这个核心，需要克服后期不管是对内、对外的很多困难，如果没有统一的意识，战略和执行没有统一的认识，统一的思想，是非常难走向这个一个比较成功的结果的。在期间过程中，很多家企业在不断的招架构师来进行架构，但是对于架构师的使用和运用，架构师对战略的理解是否到位，这些影响往下的过程。

    真正需要的不是架构师，而是具备有架构师规划能力的，有强烈认同感的人，这个人是否可信任，可担任这个角色，后面两三年里面会带来怎么样的发展，更是需要不断的了解（不是考核，这意义远远没有了解重要），后面才会到具体招聘架构师的事情。

3、【规划】需要具备有这个执行的明确方向，至少需要一个两到三年的规划，一年成果和验证，一年企业沉淀；

    这不是一时的兴起，一时的行业风口，更多的是针对企业实际情况，能制定的，可执行的3~5年战略，对未来10年发展做基础准备，而前面的1~2年，更多为的是打基础，超过则太长，太短则不现实，战略要怎么打，怎么布局，各个部门，人事，资源等怎么整合，怎么搭建，怎么利用有限的资源，为自己打最合适的牌面，这需要一个过程特别明确的方向，一个稳定的，符合行业走向，符合团队走向的方向，而且可执行。     在前期准备到位的情况下，这些需要一个计划一个脚印的走下来，这需要一个计划，而这个计划，更多的为下一步的执行和验证做好准备，这要战略层规划人员进行统一的上层各个资源打通，为下一步的执行做好准备，争取到最大的资源，为下一步的执行做好准备。什么叫最大的资源，就是尽所能，不管在各个方向，做下一步的执行做好保驾护航的操作，这不仅仅是资金的支持，更是形成团队的目标，精神支柱点，特别是在广西这样的现状下。

4、【执行】需要能有一个具备有核心能量的团队，这个需要一个核心力量的人把人聚合起来，把事情做下来；

    这过程不会一帆风顺，需要很多人的支持，在团队面对困难的时候，在某些看不到头的时候，需要有一个人站出来，坚持大家的目标，相信蓝图战略的存在。很多的时候，会有这样的情况，这个过程，失败的并不只有一家，而是多家，投入资金打水漂的不是一家公司，而是多家公司，转着转着就没有了，做着做着就放弃了，这并不是个例。     这当中，会有非常多非常多的否定的言论，会有一个可能看不到结果事情往下做，同时会在不断的，大量的消耗资源，甚至有可能资源紧张，紧张到可能所有人都想离开这个团队，紧张到个人信用，团队信用的透支，这都非常有可能，因为大家在做一件非常困难的事情，在跳出舒适区，寻求突破。    “这个做不了，执行不下去，反对的人太多，没有遇到过这个问题，没有这个处理经验，资源不足，人手不足，技术不足，设计人员不足，其它部门无法协调，产品经验不够，招人太难，留不住人，这些人能力不足，时间太短 ….”，听得到的太多，非常非常多，能力不足，是否要换掉，产品没有是否要招，招不到怎么办，前端人员不足又难招，再借用外力，找合作方，找意向方，大家一起，甚至还有更多的方法 …. 这些年听到的这些太多，但是如果我把这些都准备好是，都补充完了，是不是真的就可以做了，这还是一个问题。

5、【验证】最后一点，资源支持，包括资金，项目，人力等支持，一般企业平台和团队沉淀在100万-500万左右，企业沉淀，比如项目在百万到亿级左右；

二、实施过程：

1、内部统一意识和统一，转型技术战略统一化，沉淀化；

2、历史团队问题，这个基本上是老毛病，老打法，新老团队的融合问题；

3、历史技术和产品遗留问题，有些鸡肋，但他们是企业多年的沉淀，业务平台就更加；

4、新老交接的问题，比如现有平台，技术，项目，是新建立还是利旧，怎么利旧；

5、产出投入的问题，这是一个看不到的成本，在还没有产出都是投入；

6、平台化和产品化道路搭建，每一个组件，每一个项目都做出企业沉淀，进行大中台打磨；

7、为下一步行业发展道路做好基础和基石，我们需要为下一步做准备。

三、总结

很荣幸这几年可以经历信息化过程，参与到大型国企信息化转型，一线大厂数字化，再到中小企业转型的这个过程，几乎很多都是从零开始的起步，再到一个里程节点。整个过程我有我思。